Der Allianzvertrag: Traut sich die deutsche Baubranche nicht an alternative Vertragsmodelle?

Allianzvertrag

Mit steigender Unzufriedenheit über die Zustände in der Baubranche sowie über Vertragspartner entwickelt sich Misstrauen bei der Projektabwicklung. Dass ein stärker kooperativer, partnerschaftlicher Ansatz bei Vertragsabwicklungen nötig ist, sieht der Allianzvertrag vor. In den USA und Australien  bereits weit verbreitet, vertraut Deutschland weiterhin auf Bauverträge und Vergabeverfahren. Erfahren Sie in diesem Artikel alles über den Allianzvertrag.

Was ist der Allianzvertrag?

Der Allianzvertrag – im Englischen Alliance Contract, kurz AC – ist eine Möglichkeit eines partnerschaftlichen Vertragsmodells. Franz Weinberger (2010, S.5) definiert den Allianzvertrag als

"eine Projektallianz [,die] ein rechtlicher und kommerzieller Rahmen zwischen einem Bauherrn und einem oder mehreren Bauunternehmen, Architekten, Sonderfachleuten, Dienstleistern, etc. [ist], um ein Projekt zu 'erschaffen'".

Die Idee des Allianzvertrags ist es also, dass Bauherrn, Planer und ausführende Bauunternehmen eine gemeinsame Projektgesellschaft gründen, und von Beginn an als Gesellschafter an der Projektausführung beteiligt sind. Der Allianzvertrag schafft durch seine finanzielle Erfolgsbeteiligung eine Win-Win-Situation nach dem Prinzip „your success is my success, your failure is my failure”.

Ziel des Allianzvertrages ist ein offenes Vertrauensverhältnis zwischen Bauherr und Auftragnehmer. Das Vertragsmodell will das Nachtragswesen reduzieren und Konflikte und rechtliche Auseinandersetzungen vermeiden. Stattdessen sollen Bauprojekte zielorientiert und kooperativ umgesetzt werden.

Gründe für alternative Vertragsmodelle

Im angloamerikanischen Raum, in den USA, Großbritannien oder Australien gehören Vertragsformen wie GMP-Vertrag, IFOA, CM-Vertrag oder Allianzvertrag bereits zur Praxis, in Deutschland sieht es dagegen anders aus: Hierzulande bleibt das private Baurecht im BGB geregelt, das Werkverträge zwischen Besteller und Hersteller vorsieht. Da diese die Belange der Baubranche nicht berücksichtigen, springt seit 1926 die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) ein.

Diese vereinbart Allgemeine Geschäftsbedingungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer und gibt als mögliche Vertragsformen Leistungsvertrag (Einheitspreisvertrag bzw. Pauschalvertrag), Stundenlohnvertrag und Selbstkostenerstattungsvertrag vor. In Deutschland ist vor allem der Einheitspreisvertrag gängig, der aber – wie auch die übrigen Vertragsformen – das Risikomanagement allein beim Auftraggeber oder Auftragnehmer sieht.

Genau dieser Aspekt birgt Konfliktpotential: Auf deutschen Baustellen kann man beobachten, dass es immer öfter zu Streitigkeiten kommt, es aber an der Fähigkeit zur Konfliktbewältigung mangelt. Zu den häufigsten Streitursachen am Bau gehören:

  • Leistungsänderungen
  • Zusätzliche Leistungen
  • Unklarheiten im Vertrag
  • Fehlerhaftes LV
  • Fehlende Planunterlagen
  • Mangelhafte Bauleistung
  • Fristenüberschreitung
  • Zahlungsverzug
  • Fehlerhafte Kalkulation
  • Fehlendes Know-How
  • Insolvenz
  • Schlechte Prüfbarkeit der Rechnung
  • Wettereinfluss
  • Materiallieferung
  • Streik
  • Gesetzesänderung

Aus diesen potentiellen Streitfeldern erwächst ein grundsätzliches Misstrauen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern, weshalb die deutsche Bauwirtschaft seit mehr als zehn Jahren versucht, alternative Vertragsmodelle einzuführen, die nach Prinzipien des Lean Managements funktionieren. Neben dem Allianzvertrag geht es um Modelle wie der GMP-Vertrag, der IFOA-Vertrag, der NEC-Vertrag oder der PPC 2000. Diese alternativen Vertragsmodelle sehen ein gemeinsames, transparentes Projektmanagement mit geteilten Vergütungs- und Risikoteilungssystemen vor – sozusagen nach dem Prinzip “Einer für alle, alle für einen”.

Was Allianzvertäge anders machen

An dieser Schnittstelle setzt der Allianzvertrag an: Durch die frühzeitige Einbindung der Akteure, das Open-Book-Prinzip und Anreizsysteme soll eine gleichmäßige Risikoverteilung gewährleistet werden. Im Folgenden haben wir die innovativen Eigenschaften des Allianzvertrages, in denen dieser den klassische Vertragsformen vorausgeht, zusammengefasst:

1.

Risk-and-opportunity-sharing-Ansatz

Nach dem Prinzip „no blame, no dispute“ (zu deutsch „kein Anspruch, kein Streitfall) führt der Allianzvertrag ein innovatives Konfliktmanagement ein. Konflikte sollen nicht mehr unter Vertragspartnern aufgeteilt, sondern gemeinschaftlich gelöst werden. Durch die gemeinsame Risikoübernahme steigt das Bestreben der Projektbeteiligten, auch gemeinsame Lösungen zu finden. Es geht nicht um Fehlerzuweisung, sondern darum, so schnell wie möglich alle Ressourcen zu aktivieren, um gemeinsam Lösungen zu finden. Dadurch sollen auch Risikozuschläge wegfallen und die Gesamtkosten eines Projektes sinken.

2.

Dreistufiges Vergütungsmodell

Der Allianzvertrag sieht eine Win-Win-Situation vor: Es gewinnen oder verlieren alle Partner gleichermaßen auf Basis von Einheitspreisen oder Verrechnungssätzen ohne Gewinnanteil und Risikozuschläge. Dafür gibt es ein dreistufiges Vergütungsmodell: Stufe 1 enthält die tatsächlichen Kosten, Stufe 2 die Overheadkosten und einen Teil des Gewinns, Stufe 3 die errechneten Zielkosten. Aus der Differenz von Zielkosten und tatsächlichen Kosten ergibt sich bei Kostenunterschreitung ein Bonus und bei Kostenüberschreitung ein Malus. Dieser ist mit dem Gewinn aus Stufe 2 begrenzt, was bedeutet, dass die Partner ihren Gewinn nur bei Erreichen der oben genannten, gemeinsam definierten Projektziele erreichen können.

3.

Joint Management-Struktur

Der Allianzvertrag sieht für Auftraggeber und Auftragnehmer eine gemeinsame Verwaltung (engl. joint management) vor: Auftraggeber, Ingenieur- bzw. Architekt und Lieferanten von Gewerken bilden sozusagen ein Unternehmen auf Zeit. Die Vertragspartner verpflichten sich zu einer offenen Buchführung und haben somit umfassendere gegenseitige Zugangs- und Prüfungsrechte. Projektentscheidungen sollen gemeinsam getroffen und alle Verantwortlichkeiten gemeinsam gesteuert werden.

4.

„Best for Project“-Prinzip

Das bestmögliche Team hat stets den bestmöglichen Projektabschluss in Sicht. Das heißt beim Allianzvertrag rückt das Projekt selbst mehr in den Fokus: Nach dem Prinzip ‘best-for-project’ treffen Projektbeteiligte ihre Entscheidungen stets im Sinne des Projektes. Es geht also nicht wie bei anderen Organisationsformen nur um eigene Interessen oder finanzielle und kommerzielle Vorteile des Einzelnen (resp. „best-for-self“), sondern darum eine gemeinsame Vision bestmöglich umzusetzen. Dieses Prinzip erweist sich bei Entscheidungsfindungen zudem als leichter und schneller umsetzbar.

Allianzvertrag kooperatives Zusammenarbeiten

Vor- und Nachteile des Allianzvertrags

Die zentralen Eigenschaften des Allianzvertrags – die kollektive Risikoübernahme, das Open-Book-Prinzip oder das frühzeitige Einbeziehen der Projektbeteiligten – wurden bereits ausgeführt. Im Folgenden haben wir aber nicht nur die Vor-, sondern auch die Nachteile des Allianzvertrages zusammengetragen:

Vorteile

  • Flexibilität des Modells: Es gibt keine Muster- oder Standardallianzverträge, jede Allianz wird von Grund auf neu gebildet. Damit werden Prinzipien und Ausrichtung der Allianz von erst durch die Projektbeteiligten gemeinsam festgelegt.
  • Projektbezogenheit: Aus dem eben genannten Grund sind Allianzverträge stärker auf das Projekt zugeschnitten als traditionelle Vertragsmodelle.
  • Streitverbot, Rechtsmittelverzicht und Einstimmigkeitsgebot: Im Sinne der Lean Management-Philosophie werden in Allianzverträgen kommerziellen Vereinbarungen geregelt, die insgesamt auf ein friedliches Konfliktmanagement abzielen.
  • “No Blame Culture”: Am Ende des Projektes werden Erfolg und Misserfolg geteilt, deswegen verlangen Allianzverträge auf dem Weg dahin nach einer offenen und ehrlichen Kommunikation, innovativen Ideen und bestmöglichen Ergebnissen. Alle Projektbeteiligten werden gleich behandelt, haben gleiche Stimmrechte und Verantwortlichkeiten.
  • Größere Sicherheiten: Bezogen auf Projektkosten, Möglichkeiten für Innovationen und verbesserte Ausführung bei der Abwicklung von Infrastrukturprojekten versprechen Allianzverträge größere wirtschaftliche Sicherheiten als andere Vertragsmodelle.
  • Positive Entwicklungen für die Bauwirtschaft: Erfolgreich ausgeführte Allianzen haben das Potential, viele positive Ergebnisse für die gesamte Bauwirtschaft zu erreichen.
  • Höhere Kostensicherheit: Alle Projektbeteiligten einer Allianz sehen sich als ein Team, das entweder gemeinsam gewinnt oder gemeinsam verliert. Das spiegelt sich auch in dem Vergütungs- und Risikoteilungssystem wider.
  • Kostenreduktion: Mit dem Allianzvertrag steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Gesamtkosten reduzieren.
  • Anreizsystem: Das entweder kosten- oder erfolgsabhängige Anreizystem belohnt bzw. bestraft die Allianzpartner für den Erfolg bzw. Misserfolg der Allianz. Dazu werden Kennzahlen (KPIs) festgelegt, die Erfolg/Misserfolg definieren. Ziel ist es, dass alle Beteiligten aktiv ein herausragendes Projektergebnis unterstützen.
  • Höhere Terminsicherheit: Durch die engere Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten verspricht ein Allianzvertrag die Einhaltung von Fristen und damit insgesamt die des Fertigstellungstermins.
  • Effektive Kommunikation: Allianzverträge setzen eine schnelle, effektive Kommunikation voraus im Team voraus. Um dies zu gewährleisten, sollten Besprechungsräume, Cloud- bzw. Bausoftware.
  • Gemeinsames Know-how: Sowohl Bauherren- als auch Unternehmer profitieren bei einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mehr vom Know-how des Vertragspartners.
  • Offene Wissensbasis: Entscheidungen können auf offener Wissensbasis getroffen werden. Im Idealfall wahrt dies die Interessen durch die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten besser.
  • Zielgerichteter Fokus: Alle Beteiligten sind in der Zusammenarbeit darauf fokussiert, eine gemeinsame Projektperformance zu erreichen. Sämtliche Entscheidungen sind immer unter Beachtung der Allianzprinzipien zu treffen, die vorab gemeinsam festgelegt wurden.
  • Teambuilding: Ein Allianzvertrag ist in der “Wir”-Form verfasst und regelt auch das Verhalten der Vertragsparteien untereinander. Unter dem Schirm einer (fiktiven) Projektgesellschaft funktioniert eine Allianz als ein Team, das nur das Beste für das Projekt im Sinn hat.

Nachteile

  • Abhängigkeiten: Die joint management-Struktur bringt die Vertragspartner in eine stärkere Abhängigkeit voneinander.
  • Intensiver Bezug der Projektbeteiligten: Fällt eine Schlüsselperson aus, kann der Projekterfolg ernsthaft gefährdet sein.
  • Nicht gewollter Wissenstransfer: Durch Transparenz und offene Bücher können mitunter mehr (sensiblere) Informationen als gewollt an den Vertragspartner weitergegeben werden.
  • Durchgriffsrechte: Bei Vertragsverletzungen und Insolvenzen kann das Durchgriffsrecht der verbliebenen Vertragspartner eingeschränkt sein.

Wo Allianzverträge zum Einsatz kommen - und warum in Deutschland noch nicht

Der erste Allianzvertrag wurde in den frühen 1990er Jahren von British Petroleum (BP) für Olförderwerke in der Nordsee angewandt, um die hohen Projektentwicklungskoste für die immer kleineren, unrentablere Anlagen zu reduzieren. In Deutschland sind seitdem nur zwei weitere Projekte bekannt: ein Anlagenbauprojekt des Unternehmens Veba Oel AG in den Jahren 2000 bis 2001 und das Gemeinschaftskraftwerk Inn GK in der Tiroler Gemeinde Putz.

Anders sieht es im angloamerikanischen Raum aus: In Australien, den USA und Großbritannien werden rund ein Drittel aller Tief- und Infrastrukturbauprojekte als Allianzvertrag ausgeschrieben. In der Umsetzung des Lean Managements im Bauwesen sind die USA weltweit führend. Beispielsweise wurde für den Bau des Cathedral Hill Hospital in San Francisco ein IFOA-Vertrags vereinbart, der für die komplette Planung ein Projektteam aus Bauherrn, Architekten, General- und Nachunternehmer sowie Fachplanern festlegte, die eine gemeinschaftliche Risikoteilung beschlossen. In melbourne, Australien wurde für die West Gate Freeway Section ein Allianzvertrag vereinbart. Im April 2006 beschloss der Staat Victoria sogar eine Richtlinie für die Etablierung und Abwicklung von Allianzen. Seitdem werden noch mehr Allianzverträge abgeschlossen, insbesondere für große, komplexe öffentliche Infrastrukturprojekte.

In Deutschland weit gefehlt: Warum kommen Allianzvertrag & Co. nicht auch in Deutschland mehr zum Einsatz? Die innovativen Eigenschaften und überschaubaren Nachteile des Allianzvertrages sowie Erfolgsprojekte aus den USA oder Australien sprechen eigentlich für sich. Es scheint, als traue sich die deutsche Bauwirtschaft nicht, Lean-Management-Prinzipien, Methoden und Tools tatsächlich anzuwenden – und sich für deutsche Gewohnheiten untypisch auf ungewohntes Gelände zu wagen. Wahrscheinlich liegt es nur an der gemeinsamen Risikoverteilung, an die sich deutsche Bauunternehmer nicht trauen – die aber das viel gewünschte kooperative und partnerschaftliche Zusammenarbeiten in die Bauwirtschaft bringen würde.

Fazit: Erst das Umdenken, dann die Allianzverträge

Der Allianzvertrag ist kein Wundermittel, dass Risiko- und Mängelmanagement hinfällig und die Zusammenarbeit am Bau zum Kinderspiel macht. Doch durch den Allianzvertrag wird ersichtlich, wie wichtig ein kooperatives und partnerschaftliches Zusammenwirken ist – und wie zuträglich es für die deutsche Bauwirtschaft wäre. Es muss aber ein Umdenken in der deutschen Baubranche stattfinden, damit alternative Vertragsmodelle wie der Allianzvertrag für ein kollektives Miteinander sorgen können. Erst dann können auch Veränderungen in der Baubranche Rechnung getragen werden.

Literaturhinweise

Commonwealth of Australia: National Alliance Contracting Guidelines. Guide to Alliance Contracting. Canberra 2015.

Heidemann, Ailke: Kooperative Projektabwicklung im Bauwesen unter der Berücksichtigung von Lean-Prinzipien Entwicklung eines Lean-Projektabwicklungssystems, Dissertation am Institut für Technologie und Management im Baubetrieb, Karlsruher Institut für Technologie (KIT) 2011.

Sundermeier, Martin: Gestaltungsvorschläge einer ‚Neuen Vertragsordnung’ für Bauleistungen – eine ingenieurökonomische Analyse des VOB/B-Bauvertragsrechts, Dissertation an der Technischen Universität Dortmund, Dortmund 2009.

 

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